Por Francisco López Cruz, socio fundador de López Cruz & Co
La diferencia entre esas dos preguntas parece pequeña, pero para una empresa, puede ser enorme.
Durante mucho tiempo predominó una idea bastante simple sobre el talento: algunas personas “lo tienen” y otras no. Hay quienes sirven para liderar, quienes tienen habilidad comercial, quienes son buenos con los números y quienes, aparentemente, nunca lo serán.
Todavía escuchamos frases como “no tiene perfil”, “no sirve para esto” o “siempre fue así”. Detrás de ellas existe una concepción del talento como un rasgo determinante de la persona con carácter definitivo.
La psicóloga estadounidense Carol Dweck desarrolló el concepto de mentalidad de crecimiento, el cual refiere a la idea que las capacidades, habilidades e inteligencia, tanto de las personas, como de la organización, pueden desarrollarse mediante el esfuerzo, aprendizaje continuo, práctica, experiencia y retroalimentación, en contextos y estructuras empresariales que brinden apoyo a esta perspectiva sumado a a la disposición y motivación personal para dicho crecimiento. Este aporte, si bien no garantiza resultados, cambia la mirada que hacemos a la hora de valorar las capacidades, y por lo tanto promover oportunidades de crecimiento.
En este sentido, el concepto mentalidad de crecimiento tiene su base científica en la neuroplasticidad, es la disposición del cerebro de reorganizar las conexiones neuronales, conservando capacidad de adaptación y aprendizaje durante toda la vida. Son enfoques que contrastan con la “mentalidad fija” (fixed mindset), la que asume que el talento es innato, no una oportunidad para desarrollar, entonces se evita el riesgo por miedo al fracaso, el feedback negativo se toma como un ataque personal, el error se considera una amenaza, realidades que condicionan y limitan.
Del “no puede” al “todavía no puede”
En el caso del empleado frente al nuevo sistema, quizás necesite capacitación, más práctica o acompañamiento. Tal vez finalmente no logre adaptarse al nivel que la función requiere. Pero hay una diferencia sustancial entre comprobarlo después de darle una oportunidad real de desarrollo o desestimar de antemano la posibilidad del cambio y el aprendizaje.
Lo mismo ocurre con quien comienza a liderar un equipo, debe presentar frente a un cliente, negociar o asumir mayores responsabilidades. Muchas de esas capacidades no aparecen de un día para otro: se construyen. Por eso, uno de los errores del management puede ser confundir desempeño actual con potencial futuro.
El error también puede ser información
La mentalidad de crecimiento cambia también la forma de interpretar los errores. Una organización que penaliza cada equivocación termina generando personas que intentan ocultarlas, entonces el objetivo pasa a ser demostrar que uno nunca se equivoca, disminuyen la iniciativa y el aprendizaje.
Esto no significa relativizar la responsabilidad. Una cultura de empresa con mentalidad de crecimiento no celebra los errores. Los utiliza. Pregunta qué ocurrió, por qué ocurrió, qué podemos aprender y qué debemos modificar para evitar que vuelva a suceder.
Una organización madura no es aquella en la que nadie se equivoca, sino aquella en la que los mismos errores no se repiten sistemáticamente porque existe aprendizaje.
El líder como desarrollador de talento
También cambia el rol del liderazgo. Durante años, una de las principales responsabilidades de un jefe fue identificar quién era bueno para cada cosa. Esa tarea sigue siendo necesaria, pero resulta insuficiente.
El desafío es preguntarse no solamente “¿qué puede hacer esta persona hoy?”, sino también “¿qué podría llegar a hacer mañana?”.
La primera mirada clasifica. La segunda desarrolla. Desarrollar personas requiere más que motivación. Requiere objetivos claros, capacitación, autonomía progresiva, oportunidades desafiantes y conversaciones frecuentes en clave de feedback.
Aquí aparece una responsabilidad central de quienes conducen organizaciones: crear las condiciones para que las personas crezcan.
Cuando el crecimiento se convierte en discurso
Existe, sin embargo, un riesgo.
Una empresa puede decir que valora el aprendizaje mientras castiga cualquier equivocación. Puede hablar de desarrollo mientras nunca encuentra tiempo para capacitar. Puede pedir innovación mientras premia exclusivamente el resultado inmediato y que responda a los estándares preestablecidos. Muchas empresas dicen que buscan talento cuando, en realidad, buscan personas que lleguen desarrolladas y encajen en los perfiles requeridos.
En esos casos, el concepto se transforma en retórica. La cultura no está definida por lo que una organización dice, sino por las conductas que realmente reconoce y promueve.
Si queremos personas que aprendan, debemos generar espacios para aprender. Si queremos autonomía, tenemos que permitir que tomen decisiones. Y si queremos líderes, debemos darles oportunidades para comenzar a liderar.
Una ventaja competitiva diferente
En un escenario en el que la tecnología cambia rápidamente, los conocimientos envejecen cada vez más rápido. La experiencia sigue teniendo enorme valor, pero no es suficiente ante la velocidad e intensidad de los cambios.
Las empresas necesitan hoy personas capaces de aprender, desaprender y volver a aprender.
Por eso, tal vez la pregunta más importante ya no sea únicamente “¿quiénes son nuestros mejores talentos?”.
Hay otra que puede resultar mucho más incómoda:
¿Cuánto talento estamos dejando sin desarrollar?
Porque una organización no es solamente la suma de las capacidades que tiene hoy. También es la suma de las capacidades que puede construir.
Y quizás la verdadera ventaja competitiva no esté solamente en cuánto sabe nuestra gente, sino en qué tan rápido puede aprender lo que todavía no sabe.
Esa también es una responsabilidad del management.